27岁的梁水在广告行业打拼近六年永利配资，跳槽多次，从没想过会因为“升职”而裸辞。
“广告行业是一场没完没了的临时救火”，梁水很难从中找寻到成就感，但她态度认真，稳扎稳打，这几年的发展算得上是“顺风顺水”。
转折发生在去年七月。上司暗示她接替职位，说她“最熟这块业务”，她有意带过话题。直到今年年初，对方突然辞职，公司几乎没犹豫，就把她推了上去，成了部门的临时负责人。
新职位带来更高薪酬，也带来更深疲惫：会议里的扯皮、群聊中的背锅、客户与内部的双重协调，还有她一向抗拒的酒局应酬。
“越往上爬，越觉得世界就是个草台班子。”这句早前的感慨，在她成为“中层”后被彻底坐实。熬了半年后，她选择辞职。
对梁水来说，当不了负责人并不是怕挑战，而是产生了对“为何升职”的根本怀疑。
她并非个例。在社交平台上，有人吐槽“升职加的钱还不够看病”，有人直言“不是不想升，而是玩不转办公室政治”，也有人直白地奉劝“别让工作进一步榨干你”。
一些人资机构的报告，也在印证这一风潮。前程无忧今年4月发布的报告说，年轻一代正在主动远离“升职文化”。
这并非国内特有的现象。欧美国家的Z世代（通常指1995—2009年出生），同样流行这一职业趋势，被媒体称之为“conscious unbossing”（有意识地去老板化）。
种种迹象表明，对于年轻一代来说，工作的价值已经变了。德勤、IPSOS，以及中国本土调研等均指出：Z世代并非“不在乎工作”，而是重新定义了工作的边界与意义。
他们并不比其他世代更“佛系”，而是更敏锐地回应了职场结构的变化：定期合同、晋升模糊、管理虚化、信任断裂……这代年轻人面对的是一套不断变化的游戏规则。
“拒绝升职”
刚进入职场时，梁水也曾憧憬过“精致白领”的生活：坐在写字楼顶层，穿搭得体、统筹团队、处理别人搞不定的重要项目。
但随着平台越跳越好，她渐渐意识到，自己或许只是在“伪装大人”。她不明白，为什么与领导吃饭、喝茶竟能成为重要的“社交资本”。她也无力应对男客户频繁发来的旅游邀约，更难接受销售同事只接单、不管落地的工作方式。
她不是不重视工作，只是不想把自己赔进去。在她看来，这不是“佛系”，而是“清醒”。
这种看似蛰伏的姿态，也恰好融入了当下的行业生态。疫情之后，客户越来越抠预算，不仅压价厉害，付款还频频拖延；就连她频繁对接的大厂客户，也在经济大环境下露出疲态。
裸辞那天，梁水只对自己说了一句：“还不如安安静静地生活。”在她看来，重找工作并不着急，因为这是一个“挑团队”的过程——工作理念契合，才有意义。她也不想再“跳去”其他城市，她很喜欢成都，从没想过去更大的城市“卷”。
这种“顶不住压力”，在梁水的领导眼中让人失望。就像社会一直以来对Z世代的批评——并非标准意义上的“合格”劳动力群体。从“逃离一线城市”到“拒绝升职”，Z世代似乎一直在逃避传统的成功路径。
但从另一方面来看，这种逃避也可以是一种识破——不是没有上进心，而是不愿意被空头承诺骗进去。Z世代开始反问：“升职之后，到底好在哪里？”
根据人力资源服务商前程无忧（51Job）在今年发布的调研结果，对Z世代而言，“升职”已不再是一个理所当然的目标，而成为一个需要在薪资、压力、成长空间之间权衡的选项。
报告显示，近6成受访者认为“管理岗位压力大、责任重，工作生活难以平衡”。45％的受访者表示“工资提升有限，不值得承担更大的责任”。这意味着，如果晋升无法带来与责任相匹配的薪资和福利提升，很多人宁愿保持现状。
管理岗的“性价比”，正在遭遇一场前所未有的信任危机——不少人将其视为上下受压、缺乏自主的“夹心层”——既难参与战略，又要承担繁琐执行与考核。而初任管理者通常又缺乏必要的培训和资源支持，使得升职更像是一场冒险。
反奋斗浪潮
“拒绝升职”，在日韩、欧美等国家也是一个热门的职场话题。
去年6月，韩媒报道称，现代重工工会在劳资谈判中提出了“拒绝晋升权”的要求，明确提出员工有权拒绝晋升，以保留工会成员的身份。
在韩国，这个身份意味着更多的假期，更少的压力。
现代重工之所以引发讨论，正在于它反映了韩国年轻一代的普遍价值观。正如一名30岁的现代汽车工程师说，他不想当经理，更想专注于专业领域。尽管工资较低，但却能更好地平衡工作与生活。重要的是，在较低的职位上，他仍是工会的一员永利配资，从而享受比经理更多的年假，且没有绩效考核和承担领导事务的压力。
与此同时，欧美国家也兴起了一股“不多做、不加班、不升职”的风潮。下面这一系列颇具奥威尔色彩的流行词，精准概括了这种集体心态：
“安静离职”（quiet quitting），不是真正的辞职，而是“心辞人不辞”，只做最低限度的工作，来自一位25岁的工程师在TikTok上的视频，他呼吁“辞去那个在职场上奋斗的你”；
“最低限度周一”（bare-minimum Mondays），只在星期一付出最低限度的努力，优先安排关照自我的活动，以恢复工作与生活平衡；
“怨恨缺勤”（resenteeism），即“怨恨”（resentment）和“缺勤”（absenteeism）的结合，指员工抱着对工作的深恶痛绝，艰难选择留任。
无独有偶，这些词汇多是在新冠疫情后流行开来，并在社交媒体上发展成一场场倡导性质的运动，形成一股汹涌而来的反奋斗文化潮流，这其中，有意识地去老板化（conscious unbossing）是最新的浪潮。
这个词似乎来自美国演员格温妮丝·帕特洛当年宣布与酷玩乐队（Coldplay）主唱克里斯·马丁分手时提出的“有意识地分开”（consciously uncoupling），但没人知道它如何起源。去年，职场咨询公司Robert Walters 的一份调研，赋予这个词以真实的注脚。其调研数据显示，52%的Z世代受访者“不愿进入管理层”，其中69%坦言：这份工作“压力太大，回报太少”。
Robert Walters公司的董事Lucy Bisset解释道：“随着时间的推移，管理岗位逐渐被贴上高压力、高要求的标签，这使得Z世代对担任中层管理职位持谨慎态度。”
相反，Z世代更重视工作与生活的平衡以及自主权，因此更倾向于选择个性化的职业发展路径。
曾任微软品牌创新主管、现活跃于未来组织实验的Geoffrey Colon也有类似的观察：越来越多年轻人正绕过科层系统寻找灵感——不是“我必须服从这位资深前辈”，而是“我想向那样的人学习”。
Colon告诉南风窗，他们不再执着于“往上爬”，而是更倾向于借助互联网，围绕价值理念组建“学习部落”：主动拼接经验、技能、人脉，形成去中心化、可扩展的成长路径。这种方式更像“开源协作”，而非传统的“晋升阶梯”。
不少企业高管在访谈中指出，“对Z世代来说，工作只是人生拼图中的一块”；相比之下，年长一代更常把工作当作生活的中心，但广泛的调研显示：撇开标签，Z世代同样高度重视工作在生活中的意义。
对这代年轻人而言，问题从来不是“工作不重要”，而是：什么样的工作，值得我认真投入？
制造Z世代
今天，Z世代正在成为职场的主力军。
根据苏黎世保险的预测，到2025年底，Z世代将占全球劳动力的27%。作为一支逐步走向核心的年轻力量，他们的态度与选择，已不再是边缘话题，而是全社会必须正视的现实。
与此同时，围绕这代人的刻板印象也在迅速成型。从“抗压能力差”到“情绪化”“跳槽频繁”，一整套对Z世代的标签正在被媒体和咨询公司不断强化。一些专门面向管理层的课程，甚至将“如何搞定Z世代员工”作为卖点。
中欧国际工商学院管理学教授赵浩对这一趋势表达了担忧。他向南风窗解释道，“因为付钱的是管理层，一些咨询机构确实有可能在制造代际焦虑的同时，迎合管理者的偏好。”
他进一步指出，许多打着“帮助年轻人更好融入职场”旗号的方案，实则默认了现有组织结构的合理性，真正的问题被简化为：“如何让他们适应我们”。
如果Z世代真的表现得“更敏感”“更难以驯化”，或许正是因为，他们所处的职场环境，早已不像父辈时代那样稳定清晰。相较之下，晋升路径更模糊，社会保障更薄弱，制度性支持并未及时跟进。这种结构性的不确定，催生了他们对传统路径的质疑和调整。
外媒也指出了类似的变化。疫情之后，Z世代亲眼目睹父母在裁员潮中精疲力竭，养老金等原本稳定的承诺也遭到削减。在美国，越来越多人在讨论“我们为什么不能有全民医保”。年轻人比上一代更早意识到：升职不等于安全，有工作也未必代表稳定。
麦肯锡2023年报告指出，美国已有36%的劳动人口转向非传统就业模式（如合同工、自由职业者），这一比例预计将在2030年前超过50%。而在法国，智库Terra Nova的报告则显示：2021年，25岁以下的受薪者中，近57%从事的是短期合同、临时工作或学徒岗位，而1982年这一比例仅为19%。
一位名叫Daniel的法国年轻公务员对《世界报》说：“如果你拿着的是五个月、一年、三年的合约，你当然不会提前做太多规划，也很难抱有更大的雄心。”
在赵浩看来，Z世代之所以对薪资敏感、对晋升多有迟疑，是因为“他们对制度稳定性的信任已经下降，只能通过短期收益最大化来对冲长期不确定性”。
他还指出，这代人成长于一个“高预期—高不确定”的社会环境中：他们从小被鼓励拼搏、追求卓越，但现实却反复释放出机会收缩、结构动荡的信号。这种张力，最终在心理层面转化为焦虑、内卷，乃至选择性退出。
疫情的突袭，像是一场沉淀。一代人开始重新审视工作的意义与边界，不再追随“过度投入即美德”的叙事，而是将重心落回人的感受、健康与成长。
有学者指出，这种变化背后，是对新自由主义“奋斗文化”的全面反思，是对系统性失衡的自我调节与界限设定。
“虽然中西方在社会制度、家庭结构、教育体系上存在显着差异，但Z世代的类似反应并不偶然。”赵浩说。但他也强调，这一代人并非异类：“他们不是外星人，也不是基因突变的怪物，他们是我们‘70后’‘80后’的孩子。我们彼此是可以共情、共创的。”
与其说Z世代变了，不如说世界变了。他们展现出的种种“异样”，其实是对剧烈变化的主动回应。而这种回应，正是社会最该去理解的部分。
重构未来
更多迹象似乎表明，年轻人身上的变化，呼应着一场跨世代的回响。
根据美国盖洛普针对40万职场人士的追踪调查，自2020年起，越来越多的人，以前所未有的速度，开始重新思考工作的意义与生活的节奏。
2020年春天，当远程办公骤然成为常态，许多中年职场人第一次在白天陪孩子、下厨、散步。有人正值事业上升期，却选择主动辞职、换行业，甚至“gap”半年，只为重新梳理生活的主次。
“不是只有Z世代在‘逃避工作’，”赵浩说，“而是整整一代人，甚至多个世代，都在参与一场关于‘工作如何才有意义’的集体谈判。”
Colon也有类似感受，他自己就是主动离开大厂管理层的一员。在他看来，疫情并非改变的起点，但确实是一个加速器。“很多人早就开始思考：我真的喜欢这份工作吗？我愿意用这样的方式度过接下来的三十年吗？只是疫情之前，人们还在犹豫不决。”
而现在，Z世代的冒险精神正在激活更广泛的转变。他们被Colon称为“艺术家世代”——资源匮乏，却创造力旺盛。他们不等着被系统接纳，而是倾向于自己搭建平台、制定规则。
不过，这场转变并非Z世代可以独立完成。他们更像是挑战者，而真正能把挑战转化为变革的，是千禧一代（生于1981—1996年）。Colon将他们称作“英雄世代”——已经步入权力结构，但长期被低估。“只有当Z世代的理想主义，与千禧一代的现实推动力相遇，结构性的突破才真正有可能发生。”
这种协同也体现在一项重要趋势中：越来越多人开始通过创业回应时代的不确定性。但他们追求的，不再是“做大做强”的路径。
“我在微软工作了十年，那段经历让我明白，创业并不意味着随心所欲，”Colon说，“它有规律：你得建立一个能盈利、能持续运转的模型。现在，没人还在追那个‘十亿估值、万人团队’的独角兽梦。很多人只想有个五六人的小团队，收入稳定，足以维持体面生活，不用为扩张焦虑。”
这种“小而稳”的模式，不再崇拜颠覆性的爆发力，而是更看重韧性、协作和持续性。它有些像上世纪初工业化初期的企业形态：规模小、自主性强，更适应今天充满不确定性的环境。
美国运通2025年的《小型企业》报告指出，Z世代与千禧一代的创业者，正广泛使用AI与社交媒体工具拓展业务，不再依赖旧有结构。他们正在重新定义“小企业”的样貌：数字化、去中心、注重客户关系，而非爆发式增长。
这并不意味着传统公司制度会被彻底颠覆。Colon认为，它可能只是商业史上的一小段插曲。“年轻人不会推翻它，而是会绕开它，建立属于自己的架构。”
他举例，如今的音乐人不再非得签约主流唱片公司才能出头；他们可以自己发行、自己做市场，甚至建立与听众的直接连接。职场也将如此发展——“你会看到一些公司只有十个人，每个人都有股权；新成员加入时，老员工会说：‘我们想确保你能拥有我们当年没有的东西。’”
Z世代对自主性的重视，正成为一场更深层的组织革新的信号。根据德勤2025调查，仅有6%的Z世代将“成为领导者”作为主要目标，但对“参与决策、拥有责任”的渴望却异常强烈。
Colon指出，过去十年商业文化长期笼罩在“形象焦虑”中。许多组织为了规避风险，层层审批、凡事请示，反而拖慢了反应速度，错失了本该由一线员工驱动的创造力。
如今，一些企业开始尝试引入“内部创业机制”（intrapreneurship programs），让员工在公司内部像创始人一样运作，拥有实权、参与收益、共同承担责任。这些实践尚未成为主流，但已在欧美部分前沿企业中浮现，拓宽了人们对“工作”与“组织”的想象边界。
真正需要思考的是——如果组织迟迟无法适应这种转变，那所失去的，或许不仅是年轻人的热情，更是面对未来的应变力。
尊重Z世代，并非出于某种“代际恩惠”，而是一种面向现实的选择。
作者 |庞海尘
编辑 |阿树
值班主编 | 吴擎
排版 | 八斤
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